Ближайшие мероприятия и семинары

Новости и пресс-релизы сообщества WISE

Система управления Хаббарда и её стандарт «Модель административного ноу-хау»

Результаты применения системы управления Хаббарда


Уровни членства WISE

Преимущества членства WISE

Каталог членов WISE СНГ

Для членов WISE

NEW Вебинары

Чартерные комитеты WISE

Процедура разрешения споров

Клубы и собрания WISE

Консультанты WISE

Рекомендации, советы

Написать письмо



 






ВОЗМОЖЕН ЛИ, САМОРАЗВИВАЮЩИЙСЯ БИЗНЕС?



ВОЗМОЖЕН ЛИ, САМОРАЗВИВАЮЩИЙСЯ БИЗНЕС?
ДА! Я УВЕРЕН В ЭТОМ ПОЛНОСТЬЮ.


Предлагаем вашему вниманию интервью с владельцем бизнеса о внедрении и использовании в его компании инструментов управления из системы управления Хаббарда. Обратите также внимание, что данные инструменты описаны в «Рабочей тетради Модель административного ноу-хау», которая является основным преимуществом членства WISE.

Если у вас есть вопросы относительно того, как можно воспользоваться этим преимуществом или вопросы по выполнению шагов программ «Модель административного ноу-хау» - пожалуйста, обращайтесь!

Сегодня в гостях у Президента WISE СНГ Евгении Сухаревои
̆ — Валерий Александрович Чулаков, владелец нескольких крупных бизнесов, в том числе отеля «Татарстан» и находящегося в отеле ресторана «Круглый стол». (Бизнесотель «Татарстан» — по решению Российской гостиничной ассоциации — два раза признавался лучшим в России в категории 3 звезды, был награждён как «Лучший отель Поволжья» на Международном форуме «Российское гостеприимство», является лауреатом Национальная туристской премии им.Ю. Сенкевича — самой престижной награды России в туристской отрасли. Премия учреждена Федеральным агентством по туризму.)

ИНТЕРВЬЮ: Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ

Е.С.: Валерий, есть такое известное в нашей «вайсовской» среде словосочетание «саморазвивающийся бизнес». Думаю, что в идеале это мечта каждого владельца. Но, с другой стороны, я сталкиваюсь и со скептическим отношением, и с откровенным неверием в реальность этого. Что Вы можете сказать об этом?

В.Ч.: Я уверен в этом полностью. Саморазвивающии
̆ся бизнес возможен, если имеются правильно подготовленные материалы. У меня и в отеле и в ресторане подготовлены так называемые «РПС» — «руководства по специальности» для всех должностей. Конечно, должны быть люди, которым это нравится — и своя работа, и администрирование. Чтобы всё было чётко, понятно. Если продумана и написана оргполитика (правила, процедуры), то в организации не будет произвольностей, и она будет работать слаженно и предсказуемо.

Е.С.: Очевидно, что ключевая составляющая здесь — это люди, налаженное взаимодеи
̆ствие в работе с ними. Можете выделить какой‐то ключевой элемент, который позволяет вам успешно работать с сотрудниками и создавать слаженный коллектив?

В.Ч.: Самое главное — это создание понимания. Руководителю необходимо создавать общую реальность, то есть создавать согласие людеи
̆ с какимито вещами. Если элементы технологии управления, которые мы собираемся внедрять или уже используем, становятся для них реальными, если люди понимают, для чего всё это делается, то все они начинают помогать.
На самом деле в мое
̈м городе (в Набережных Челнах) есть очень много руководителей, про которых можно сказать, что «я их выпустил». Люди иногда достигают своего «потолка» и больше не хотят двигаться. Они уходят в другие компании и организации и находят себя там.
У меня есть своего рода квалификационное требование к сотрудникам, особенно к руководителям — желание и способность учиться. Если есть согласие, то человека можно научить. Таким образом, ключом к успеху является желание людеи
̆ обучаться и их способность применять свои знания.
Если есть стабильные сотрудники, то есть те, на кого можно всегда положиться, если есть команда, если они «в игре», и если процесс подготовки и повышения квалификации иде
̈т безостановочно — то производственные статистики (показатели) будут расти, и владелец может перейти в фазу «саморазвивающегося бизнеса». То есть нести только функции владельца и не заниматься вопросами оперативного управления.

Е. С.: Валерии
̆, сразу напрашивается вопрос — что Вы относите к функциям владельца? Вернее даже спросить — чем Вы обычно занимаетесь последнее время именно как владелец?

В.Ч.: По моему убеждению, функции владельца — это создание и разработка новых идеи
̆, обеспечение работающей технологии производства компании (чётко описанной), создание, а позже просто одобрение оргполитики (то есть правил и процедур, по которым должна работать компания и которые в идеале должны затрагивать все аспекты её деятельности). Владелец ставит цели, определяет стратегию, а потом проверяет, как разработанные его руководителями планы и программы для воплощения предложенной им стратегии согласуются между собой. Также проверяет, как они выполняются, сопровождаются ли они хорошо прописанным планом по доходу. Об участии в оперативном управление могу так сказать: лучшая помощь здесь от владельца — «не мешать». Просто иногда ловлю себя на том, что начинаю «вникать» в какието дела в гостинице и вижу, что начинаю «останавливать». То есть владелец не должен «мешать» своим сотрудникам поднимать статистики, когда всё налажено!

Е.С.: Валерии
̆, а что помогало и помогает создать команду, которая поддерживает владельца? Что является «секретом Чулакова»?

В.Ч.: В 2007 году мы все сидели в нашеи
̆ «академии» (так мы называем подразделение, которое занимается повышением квалификации сотрудников) и по четыре часа изучали материалы по управлению. Я сидел и изучал материалы вместе со всеми руководителями. Это было отправным моментом. Возможно, это был своего рода «перебор» с точки зрения интенсивности, поскольку было огромное количество данных, нарушение принципа постепенности, но мы сделали плюс 100 процентов к обороту в 2007 году и плюс 56 процентов в 2008 году, при условии, что в 2008 году я 5 месяцев физически не был в компании. Поэтому ключ к успеху — это обучение. Люди, которые знают цели компании и согласны с ними — это капитал!
А правильная технология управления, правильная технология производства и грамотно поставленная подготовка сотрудников — завершат дело.

Е.С.: У вас несколько достаточно больших, разноплановых и сложных с точки зрения предоставления услуг компании
̆. Неужели в области внедрения вы всё делали сами? Как распределены зоны ответственности между вами и вашими руководителями? Что вы им делегировали и на каком этапе?

В.Ч.: На первом этапе внедрения за все
̈ несёт ответственность только владелец. Я сам писал оргполитику. Сейчас я просто одобряю разработанные моими руководителями админшкалы (идеальные картины, стратегии, программы и т.д.) — всё присылают мне.
Например, мы начали внедрять технологию и поставили задачу — поднять оборот ресторана до 100 тысяч рублеи
̆. Но столкнулись с тем, что люди были «готовы» делать 30 тысяч в день, а 100 — нет. Встал вопрос — что будем делать? Пришлось проделать огромную работу и за 4–6 месяцев было полностью проработано РПС (руководство по специальности) официанта. В тот момент я сам ездил к профессионалам то в Казань, то в Москву, изучал стандарты, составлял описания. Всё было подготовлено с фильмами, со стажировкой. Потом обучил двух своих руководителей, и они начали писать другие РПС по эталонному образцу: как по производственным должностям, так и по административным.

Е.С.: Насколько просто или сложно для человека составить хорошее описание для какои
̆-то специфической должности, если он никогда этого не делал?

В.Ч.: Сеи
̆час эта последовательность уже отработана. Мои ответственные за составление РПС находят профессионала, проводят ему интервью и записывают на диктофон его ответы — как он чтото делает? Какими материалами пользуется? Где материалы? Наблюдают, спрашивают, получают данные. Потом описываем, устраиваем прогон. А затем устраиваем проверку — берём человека, который не является специалистом в этой области, который ничего не знает. Даём ему изучить эти материалы. Если сможет делать, что требуется, как надо, то, значит, хорошо написано РПС!

Е.С.: Какои
̆ первый элемент из Системы управления Хаббарда вы внедрили и как изменилась работа, как изменилась — возможно — ваша жизнь после этого?

В.Ч.: Первое, что мы начали внедрять — это управление на основе статистик. После этого жизнь деи
̆ствительно изменилась очень сильно. Технология управления на основе статистик, так называемые формулы состояний — просто волшебный инструмент. Надо быть, извините, дебилом, чтобы не поднять статистику, имея эту технологию. Бывают и у нас спады после крутого взлёта производства и, соответственно, статистик. Но в другом случае — с моей точки зрения это просто невозможно.
Мы начинали внедрение постепенно, чтобы не создавать у сотрудников замешательство. Взяли ресторан — и постепенно пост за постом начали внедрять.

Е.С.: Неужели все-все сотрудники и в гостинице, и в ресторане ведут статистики?

В.Ч.: Да, у всех есть статистики, и они заносят их регулярно в компьютерную систему, и рабочие, и сантехники, и другие специалисты. Конечно, в этом случае за применение инструментов управления на основе статистик отвечает главныи
̆ инженер. Он следит за всем. Исходя их статистик текущей недели расписывает в соответствии с шагами, предусмотренными в технологии, планы на следующую. Если необходимо, корректирует сотрудников. Ну и несёт ответственность за всю область, вверенную ему.

Е. С.: Валерии
̆, понимаю, что старые сотрудники постепенно осваивали технологию и уже привыкли. А как же новые люди? Как человек входит в компанию?

В.Ч.: У нас есть так называемая «маршрутная форма для нового человека». Сначала ему дают прочитать буклет — история организации, обзор организации. Там же описана идеальная картина поста, продукт поста, статистики и что нужно делать. А потом ему предлагается: если ты хочешь — выи
̆ди, поработай дня дватри бесплатно. Если понравится, останешься. Очень редко бывают ошибки при таком подходе к найму. В прошлом году, например, «текучка» по гостинице, то есть смена персонала составила всего полтора процента. Ну и как я уже говорил, у меня есть ключевое квалификационное требование — желание обучаться, совершенствоваться. Вы сами посмотрите, можно ли, например, научиться водить автомобиль без желания учиться?

Е. С.: Как вы считаете, что все
̈-таки для вас лично стало залогом успеха при внедрении технологии управления?

В.Ч.: Залог успеха для любого владельца — если сам являешься примером. Основная причина в тебе! И иногда это как «победа над собои
̆» — изучи сам, внедри сам, покажи, как этот инструмент позволяет тебе, отдельному подразделению процветать и процветать. При работе с людьми нужно стараться не делать чтото сложным, серьёзным. Если требуется, то нужно объяснять, показывать не торопясь. Да, можно потратить время на то, чтобы достигать согласия, чтобы у людей возникло понимание. Нужно толерантно относиться к людям. И постепенно, шаг за шагом вводить следующие инструменты. И сотрудники начинают видеть, понимать. Ведь со статистикой сложно спорить — она показывает правильно или не правильно. В нашей технологии всё легко и просто. Както хотел уволить одного сотрудника (просто меня раздражало, что человека больше всего интересуют только деньги; мотивация только деньги — в открытую. И полное пренебрежение такими категориями как солидарность, команда, долг). А Валентин — мой директор — подвёл меня к нашему стенду со статистиками и сказал: «Я понимаю, сам бы рад, но ведь мы о сотруднике судим по статистике...».

Е.С.: Валерии
̆, а можете дать несколько цифр, как-то оценить результаты применения инструментов технологии, хотя бы примерно?

В.Ч.: Конечно. Могу даже очень точно сказать. Мы недавно подводили итог — за 8 лет ресторан увеличил дневнои
̆ оборот в 17 раз. Гостиничный комплекс — в 10 раз.

Е.С.: И последнии
̆ вопрос: Валерий, а что лично вам даёт технология? Почему она вас привлекла?

В.Ч.: Если вы сделали хорошую оргсхему и у вас есть хорошие руководители для 21
го отдела (офиса владельца), то количество бизнесов не будет иметь значения. Просто нужны хорошо описанные инструкции (РПСы) и обученные руководители. А также административная шкала, план по доходу и описанная технология производства. Например, у меня был один бизнес — фитнесклуб (я его не так давно продал). Он был признан лучшим в России среди малых фитнесклубов. Рост составлял порядка 30–40 процентов в год. Это всё технология! При условии, что сам я забегал туда между делом раз в месяц, а то и реже. Что мне очень нравится в этой технологии — очень легко увидеть, что когда ты вносишь порядок в какуюто область деятельности, то люди становятся стабильными, радостными, счастливыми, получают победы, становятся более способными к самостоятельным решениям и действиям, могут добиваться успехов. Это сильно улучшает жизнь. Приятно, когда вокруг много счастливых людей. Когда видишь, как они становятся год от года сильнее, счастливее, душевно здоровее. Чем ты лучше организовываешь, тем меньше хаоса и больше порядка. Среди несчастных людей — нельзя быть счастливым. Если тебя окружает порядок, то жить легче. А ведь все инструменты технологии управления направлены на это — на внесение порядка в жизнь!




129164, г. Москва, ул. Ярославская, дом 8, корпус 4, офис 510
тел.: .+7 (495) 507-9099,
тел.: .+7 (495) 796-8423
e-mail: info@wise.ru

ЦЕЛИ     WISE     МЕРОПРИЯТИЯ     СТАТЬИ     КНИГИ     КОНТАКТЫ     КАРТА САЙТА     НАПИСАТЬ ПИСЬМО     ПОЛИТИКА КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ
© 2014-2017 WISE СНГ. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищённых авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. ХАББАРД является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC, и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения.
VISA MASTERCARD
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru