Немного о новых трендах в бизнесе

Ну и чтобы ответить на «полный комплект вопросов»:

«Появляются эти “современные методы”, не устаревает ли HMS?»

Оказалось, что консультант-специалист по Hubbard Managements System, применяющий эту технологию управления уже более 20 лет, и сам владелец нескольких бизнесов (Роман Вишневецкий) какое-то время назад озадачился этими вопросами. Он погрузился в тему и разобрался в этих вопросах.

Его ответы в статье ниже.

(5 августа 2020, в среду, в 12:00 (время московское) Роман проведёт вебинар, посвящённый повышению эффективности компании о простых и эффективных шагах по составлению должностных инструкций: как начать, что описывать и в какой последовательности. Ссылка на регистрацию в конце статьи.)

С уважением, Евгения Сухарева,

                           Президент WISE СНГ и Балтии

Немного о новых трендах в бизнесе

Благодаря интернету создаётся ощущение, что в последние годы появилось очень много новых бизнес-подходов.

С моей точки зрения (точно не претендую на истину «в последней инстанции») новых трендов с 80-х годов прошлого века пришло только два: «Кайдзен» и «Бирюзовый бизнес». Возможно, у вас возникли вопросы уже на этом этапе, например: «А бережливое производство?». Терпение, о нём чуть позже.

Кайдзен – японская система, захватившая умы российского бизнеса в начале века. Сейчас она перестала быть «модным трендом», и её применяют многие производства. Это великолепная система.

«Кайдзен» – непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности. (New Shorter Oxford English Dictionary). В переводе с японского «кайдзен» – непрерывное совершенствование.

В Кайдзен действует 6 основных систем:

1.    Всеобщий контроль качества/менеджмент на основе качества.

2.    Система производства «точно вовремя».

3.    Всеобщий уход за оборудованием.

4.    Развёртывание политики.

5.    Система подачи предложений.

6.    Работа малых групп.

Нет возможности в коротком обзоре подробно описывать каждую систему. Я попытаюсь изложить основной принцип, заложенный в Кайдзен, квинтэссенцию всей системы, как я её понял, когда изучал:

Есть действия, добавляющие ценность, а есть действия, не добавляющие ценности. Если совсем примитивно, рабочий производит добавленную ценность, когда он крутит гайку. Когда он размышляет над тем, как лучше крутить гайку, производит брак, идёт к рабочему месту, выбирает гаечный ключ, ждёт и т. п., он добавленной ценности не производит, и такие действия называются понятным нашему уху, но японским словом «муда» – потери.

Так вот весь смысл Кайдзен состоит в том, чтобы увеличивать процент действий, добавляющих ценность и уменьшать муда.

Теперь о системе «Бережливое производство».

Если бы у нас была бы машина времени и мы бы переместились в послевоенные 50-е годы в западные страны, то увидели бы, что мир наводнён японскими товарами.

Японские товары, по свидетельству современников, имели в то время дурную славу. Они были плохого качества, над ними смеялись, но они были повсюду. Ничего не напоминает? Словосочетание «японский автомобиль» означало постоянно ломающееся, убогое ведро.

Но время шло и во второй половине 70-х годов продукция компании Toyota стала вытеснять американские бренды на рынке США. А в 90-х годах японских автомобилей было в США продано больше американских.

И вот, в 1986 г. впервые вышла книга Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» о системе Кайдзен, базу которой заложил Таити Оно, основатель Toyota. Американцы, будучи людьми прагматичными, внимательно изучили опыт японских компаний, в основном компании Toyota и захотели всё это внедрить. Однако использовать слово «Кайдзен» было нельзя, поскольку «Кайдзен» – это торговая марка, зарегистрированная в крупнейших государствах планеты. Всеми патентами владеет Kaizen Institute AG и его филиалы. Этот институт, как вы догадались имеют исключительное право использовать это понятие.

Поэтому американцы сформулировали свою систему, назвав её «Бережливое производство» (Lean Production). От перемены названия система хуже не стала.

О чём же эта система?

Введение к книге по Бережливому производству начинается так «Муду. Это одно из японских слов, которые вам необходимо знать». Слово «муду», как вы поняли, японцы не запатентовали. Кстати, сам термин «бережливое производство» – взят прямо из системы «Кайдзен».

Великолепная система, американцы её действительно развили, но суть осталась той же, что и в Кайдзен. Борьба с «муду». Американцы хвалились, что в парадигме Кайдзен используют только 7 типов муду, а в парадигме Бережливого производства – 10 видов муду. В остальном – всё «тоже», только «в профиль».

Другой тренд в современном управлении – «Бирюзовый подход».

Начнём с того, откуда взялся цвет. Я имею в виду бирюзовый. В основу этого положена теория, получившая название «Интегральная спиральная динамика». Автор теории Клэр Грейвз. Если говорить простым языком, то по Грейвзу развитие сознания человека и взаимоотношений между людьми развивалось по спирали. Каждому участку спирали Грейвз присвоил цвет.

В своём исследовании Грейвз рассматривает три компонента:

1). Условия жизни;

2). Как мы справляемся с условиями жизни;

3). И как это выражается в различных аспектах жизни (религия, политика, стиль жизни и т.п.).

Т.е. какие были условия жизни, как человек с ними справлялся, как это проявлялось в различных сферах жизни.

Вот как выглядит спираль Грейвза.

Другой исследователь, Фредерик Лалу, взял спираль Грейвза за основу и рассмотрел, как выглядит организация на каждом уровне развития сознания человека. Соответственно цветам спирали Грейвза каждый тип организации получил свой цветовой код. Всего у него получилось семь типов организаций, пять из которых действуют до сих пор.

Это ответ на вопрос, почему бизнес бирюзовый.

Началось с того, что Лалу узнал, что есть компании, где нет привычных иерархий, оргструктур, систем бюджетирования и эти компании развиваются лучше и в них царит другая атмосфера. Он задался целью найти такие компании, которые действуют в принципиально другой парадигме, и изучить их. И он действительно нашёл довольно много организаций, которые действовали плюс-минус на одной основе. Размеры корпораций варьировали от 25 до 40 000 и более человек. Всех их объединяли определённые принципы ведения бизнеса.

Основным подразделением во всех компаниях было производство. Всё производство было поделено на группы из 10-15 человек, работавшие по принципу самоорганизации. Группа решает практически все вопросы от найма до закупок.

Очень яркий пример – голландская компания Buurtsorg, объединяющая более 7 000 человек. Компания, предоставляющая услуги медбратьев и медсестёр.

Началось всё с того, что страховая компания в Нидерландах решила организовать медсестёр и сделала это «как слон в посудной лавке». Они решили разделить всё по специализированным задачам: одни медсёстры или медбратья лучше делают уколы, другие специализируются в наложении бандажа, кто-то – на внутривенных инъекциях, кто-то – на клизмах. Для каждой процедуры был сделан тайминг: столько-то минут на внутримышечную инъекцию, столько-то минут на внутривенную, столько-то минут на бандаж и т.п.

Т.е. Кайдзен «в действии»: они устраняли муда! Издержки. «Хотели как лучше, а получилось, как всегда». А получилось вот что: Медсёстры носились по стране как лоси по тайге, едва успевая сделать то, что им надо. Они фактически вбегали к пациенту, делали укол и убегали. И пациент, как в том анекдоте, оставался с внутренним ощущением: «А поцеловать?!».

Вообще, представьте себе этих пациентов. Кому больше всего нужны услуги медсестёр? Пожилым людям, которым трудно передвигаться. А тут им по три-четыре раза приходится идти открывать дверь! Только ушла медсестра, сделавшая клизму, – звонок – пришла медсестра делать внутримышечный укол. Только она ушла, – звонок, пожилой человек опять с трудом идёт открывает дверь – пришли делать бандаж.

Сама профессия медсестры – это, в большинстве своём, призвание. А о каком призвании может идти речь при подходе, описанном выше?!

Так вот эти голландские медсёстры и медбратья в один прекрасный день произвели революцию. В 2006 году Джоз де Блок, 10 лет отработавший медбратом и выросший до управляющего, понял, что так жить он больше не может, а главное не хочет. Он отдавал себе отчёт, что изменить систему изнутри ему не дадут. Тогда Джоз де Блок создал свою собственную организацию на основе совершенно другой парадигмы. Он больше не хотел быть частью дурацкого менеджмента, который решает, сколько пациентов должна обслужить одна сестра, что она должна делать и сколько времени тратить на обслуживание пациента.

В его компании медсёстры стали работать в самоорганизующихся бригадах по 10-12 человек. Эти бригады отвечали за все функции, которые до этого были распределены по разным департаментам.

Они отвечали не только за медобслуживание как таковое, но решали сколько и каких пациентов они будут обслуживать. Они осуществляли планирование и администрирование, определяли, когда у кого отпуска. Они решали, где снимать и как оформлять офис, как работать с местными властями и сообществом, как работать с местными клиниками. Они определяли сами, когда им встречаться и как распределять задачи между собой, расширять ли им бригаду или, наоборот, сокращать, следили за своей работой и принимали меры, если их продуктивность падала.

В итоге выиграли и пациенты, и сёстры. Пациенты теперь постоянно видели одну-две сестры или медбрата, а у медсестёр было время не только прийти, всадить укол и убежать, но и выпить с пациентом чашечку чая, подбодрить его, поговорить. При этом их продуктивность выросла на 40%, к тому же они реабилитировали для себя своё призвание – помогать пожилым людям.

По аналогичной системе работают разные организации, например Morning Star – крупнейшая в США компания по переработке томатов, множество других компаний.

Смысл везде один и тот же – самоорганизация маленьких групп.

Главный смысл бирюзового подхода можно свести к следующему: вы можете решить, что сотрудники – это вороватые лентяи, которым постоянно нужно погоняло сзади и морковка спереди, а иначе они не будут работать, а будут воровать, саботировать и т.п. Вы также можете решить, что ваши сотрудники – ответственные самостоятельные люди, которые готовы принимать решения на благо компании и улучшать её наравне с вами и их мнение дорогого стоит.

И то, и другое – правда. Какую точку зрения вы примите, такой результат вы и получите. Доверие, уважение личности – это принцип бирюзового бизнеса.

В таких организациях действует очень жёсткая оргполитика относительно всего: как принимать решения, как разрешать конфликты, как распоряжаться финансами и т.д. и т.п. Проводится серьёзнейшее обучение принципам такой корпоративной культуры, работают внутренние академии.

Не везде возможно полностью применить бирюзовый подход. Вот, что пишет об этом сам Фредерик Лалу: «Между прочим, когда я говорю о «Бирюзовой Организации», я не предполагаю, что все люди, работающие там, а также все ежедневные внутриорганизационные процессы выстроены согласно Эволюционно-Бирюзовой парадигме».

И вот, читаю я о великолепной системе самоуправления, где нет ни начальников, ни подчинённых, где сотрудники сами решают все возникающие проблемы от найма до многомиллионных закупок. Читаю о системе разрешения конфликтных ситуаций, отсутствия иерархий…

Так вот, я всё это читаю и что-то не так… То ли я читал об этом, то ли где-то видел… Но сижу, разбираюсь, пишу, что и где можно применить.

Заходит Наташа, руководитель офиса в Димитровграде. Я ей «с порога» о бирюзовом бизнесе, работе самоорганизованных команд… Она мне: «Прямо как у нас!». Я так и сел: «Что? Ты что несёшь?».

«Ну как же», –  невозмутимо продолжает она, «мы же сами решаем у нас на производстве, кто, когда и что будет делать, есть оргполитика, мы по ней работаем. Мы знаем, что статистики должны расти, что оборудование должно работать, у нас есть ФП, мы сами решаем, что надо закупать, мы сами определяем, кого надо нанимать, кого не надо. У нас почти любой может заменить любого».

Я чувствую, что моя крыша начинает съезжать.

– А что же делает Никита? – не очень уверенно проблеял я в ответ. Никита – это наш ИД.

– Как «что»? Он нас координирует!

– А Женя? (руководитель службы).

– Помогает, ошибки смотрит.

 Я набрал в лёгкие побольше воздуха и выпалил:

– А я? Что делаю я?

Она смотрела на меня как на маленького.

– Вы, Роман Феликсович, создаёте материалы, даёте нам стратегию и вдохновляете на подвиги! – И добавила с лёгкой тревогой на челе, беспокоясь очевидно о моём умственном здоровье, – Вообще-то это всё есть у нас в материалах, в должностных и рабочих инструкциях. Между прочим, Вы это и написали.

Я несколько был озадачен. У меня что – Бирюзовый бизнес? Конечно нет! У меня внедрена Hubbard Management System. Просто и Кайдзен (бережливое производство), и Бирюзовый бизнес были созданы для достижения определённых целей и в них учитываются определённые естественные законы. А в Hubbard Management System, в самой системе, эти законы просто заложены!

В конце концов, изучая различные тренды и новомодные системы, я для себя вывел чёткую формулу: Для внедрения Кайдзен, Бережливого производства или бирюзовых технологий нужна основа, база. Такой базой и является Hubbard Management System.

Я люблю аналогии. Возьмём такую область как балет. Есть современный балет, модерн, джаз-балет и много разных течений. Но основой для всего является классический балет. Звёзды классического балета в один голос говорят, что, имея классическую школу, ты получаешь инструменты для освоения любого направления в балете.

Имея классическую систему менеджмента, коей и является Hubbard Management System, зная и умея пользоваться инструментами, вы сможете использовать у себя все новый тренды с огромной пользой.

В своей компании я применяю Hubbard Management System (HMS), и она как раз в полной мере основана на принципах, которые применяет Кайдзен и Бирюзовый бизнес.

Я стараюсь внимательно изучать все новые подходы, которые приходят в бизнес. И вот мой вывод:

Неважно какой новый тренд ты хочешь опробовать:

Кайдзен, Бережливое производство или Бирюзовый подход, нужна некая основа.

И Hubbard Management System – это как раз основа!

И, конечно, разум должен присутствовать во всём, что ты делаешь!