Впервые годы своей деятельности компания имела сверхскоростной рост — за четыре года работы перешла из уровня малого бизнеса в средний. Успех был, конечно, ошеломляющий. Однако такой бурный рост сопровождался огромным количеством как внешних, так и внутренних проблем. В частности, начались нападки со стороны конкурентов и проверяющих органов. На четвертый год нашей работы мы стали судиться со всеми подряд и прошли в общей сложности около двадцати плановых и внеплановых проверок.

Многие из наших управленческих решений были неправильными, поскольку решая одну проблему, они создавали другую, и весь этот ворох трудностей рос как снежный ком. Кроме того, все решения были завязаны только на руководстве, поэтому оно не могло уехать ни в отпуск, ни в командировку. А если и уезжали, то 24 часа в сутки были на телефоне.

Эмоциональная атмосфера в компании была ужасная: подковёрные войны, сплетни, борьба между отделами, нежелание сотрудников помогать, раздувание штатов. Никакие методы мотивации, командообразования, премии — ничего не могло создать в компании атмосферу дружбы и взаимопомощи. Сотрудники совершали огромное количество ошибок, не брали на себя ответственность и покрывали друг друга. В результате компания несла большие убытки.

Это был ад, пока я не познакомилась с Hubbard Management System (HMS) и не поняла, что главное в компании не надутые обороты и количество людей, а количество денег, генерируемых одним сотрудником. Это и есть эффективность каждого сотрудника в перерасчёте на деньги.

Приведу пример. На пике роста наш оборот достигал 960 млн. руб., но при этом в компании работало около 300 человек. Теперь посчитаем эффективность: какое количество денег приходится на одного человека в месяц. Для этого поделим 960 млн. руб. на 300 человек и на 12 месяцев, и получим 266,6 тысяч руб. в месяц приходится на 1-го сотрудника. Увидев эту картину, я поняла, что нужно увеличивать эффективность работы коллектива, а не гнаться за оборотами и количеством.

С этого момента, 4 года назад, началась масштабная работа по внедрению системы управления в нашей компании. На начало 2017 года удалось достичь увеличения эффективности до 200 процентов при снижении количества сотрудников в 5 раз. Таких результатов можно достичь в любой компании, далее я опишу, как этого удалось достичь.

Первые три шага самые главные, поскольку выполнив их, можно будет легко внедрить HMS и в итоге повысить производительность компании до невероятных высот. Эти действия я называю «чисткой». Это внутренний «клининг» компании, благодаря которому HMS будет работать идеально и давать невероятные результаты.

Основные шаги таковы:

Обратите внимание, что этика стоит на первом месте, и самое первое, что нужно сделать, — это внедрить этику!Этика должна быть повсеместной: в отношениях компании и клиентов, компании и сотрудников, компании и государства, и, что очень важно, в семейных отношениях руководства и сотрудников. В компании должно быть правило: «никаких левых связей, находясь в браке». На моей памяти было очень много успешных компаний, которые были разрушены за считанные дни, когда у руководителя появлялся кто-то на стороне.

Не введя этику, НИКОГДА не получится внедрить технологию производства, по-скольку она будет постоянно нарушаться. И тем более не получится внедрить административные правила, так как они также не будут соблюдаться. Внедряя этику нужно быть очень жестким и не делать исключений. Мы совершили ошибку: сначала стали внедрять административные правила. Это стоило нам огромного количества денег и два года времени. Поскольку правила не работали, а управление не становилось эффективным.

Сразу хочу предупредить, что на этом шаге будет много несогласия в коллективе, саботажа. Партнеры и сотрудники говорили, что так работать невозможно, что мы не будем зарабатывать и т. д. В результате мы поменяли 80 процентов персонала и разошлись с партнерами. Конечно, это было не слишком приятно, но в итоге всё кардинально поменялось в лучшую сторону.

Получилось, что ушли все непродуктивные и неэтичные люди — все, кто мешал и тормозил работу. В итоге вся компания заработала как часы.

Правило простое: «Внешний вид офиса и персонала — это 500 процентов дохода». И не только в местах, видимых для клиентов. Идеальный порядок должен быть везде: на кухне, на складах, в производственных помещениях, даже в месте, где хранится мусор.

Конечно, идеальный вариант — это иметь новый офис, с современной мебелью, оборудованием, но пока нет возможности вложить много денег в суперсовременный офис, нужно начать с наведения порядка. Запретить принимать пищу на рабочих столах, навести порядок в хранении документов, в офисе не должно быть ничего, что не касается работы офиса (я частенько замечаю в кабинетах многих компаний каталоги косметики, какие-то игрушки и другие вещи, не касающиеся основной деятельности). Обязательный порядок должен быть и в местах приема пищи. И ещё одно обязательное условие: все сотрудники должны хотя бы раз в неделю проводить субботник в рабочих помещениях. Это очень полезная вещь. Это лучше любого командообразующего мероприятия сплачивает коллектив.

Конечно, третий шаг он больше вспомогательный, я не хочу сказать, что без него невозможно внедрить админ. Главное — это выполнить первые два шага. Но третий шаг поможет дочистить то, что не было прибрано на первых двух шагах. Потому что вы сразу увидите, что есть люди, которые не хотят участвовать в уборке, не хотят носить уни форму и будут продолжать демонстративно есть тортики на рабочих местах. Это, на самом деле, показывает их нежелание сотрудничать. Соответственно они не игроки в команде.
 

Здесь я не буду глубоко расписыватьсшаги его внедрения, поскольку все они описаны много раз и есть множество консультантов, помогающих его внедрять. Для тех,скто не может пользоваться услугами консультантов, есть рабочая тетрадь «Модель административного ноу-хау» в членском пакете WISE. И эта тетрадь помогает внедрить инструменты.

Теперь немного о результатах. За последние три года у нас не было ни одной претензии при проверках. При этом проверяющие уходят в отличном настроении и говорят другим органам, что не нужно ходить к нам на «ревизию», потому что у нас всё идеально. Компания перестала судиться. Атмосфера в коллективе супер-дружная. Сотрудники болеют за компанию, как за свое дело. Собственник проводит 70 процентов времени в течение года за рубежом, но при этом компания успешно работает и развивается без его личного участия в оперативном управлении. А недавно компания стала очень привлекательной и вошла в состав крупного холдинга.

Внедрение Hubbard Management System помогло повысить эффективность бизнеса, навести порядок и создать привлекательность для инвесторов. В результате появилось множество желающих купить компанию. Благодаря административной
технологии, стоимость компании выросла в несколько раз, она была выкуплена и стала частью крупного холдинга.

Внедряйте систему управления, повышайте эффективность, процветайте и преуспевайте!